In Magazine X, het relatiemagazine van Eiffel staat deze zomer een interview met Michel Mooij.

Door Bert Pots

Toekomstige ziekenhuisgebouwen kunnen niet meer worden gebaseerd op functionaliteit alleen. Zo meent Michel Mooij van Hospitality Consultants. Hij houdt een pleidooi voor minder specifieke gebouwen. “Het logistiek patroon en de werkwijze zijn vandaag te vertalen in een gebouw. Maar over vijf jaar zal die oplossing achterhaald zijn. Om over voldoende ruimte voor aanpassingen en de inzet van nieuwe technieken te kunnen beschikken, moet het makkelijker mogelijk worden een gebouw helemaal om te gooien.” Maar sfeerloze dozen zijn niet welkom.

Michel Mooij was in de jaren tachtig architect. In die tijd hield hij zich bezig met stedenbouwkundige plannen, woningbouw en het ontwerp van een enkel kantoorgebouw. Daarna hield hij zich bezig met projectleiding in dan snel opkomende automatiseringswereld. “Daar leerde ik veranderingsprocessen kennen. Ik zag wat er gebeurde met mensen als organisaties veranderden. Van daaruit ben ik in aanraking gekomen met facilitair management. De klassieke architect is alleen bezig met ontwerpen. Bij FM gaat het om het aan elkaar knopen van vraagstukken rond huisvesting met de wensen aan de gebruikerskant.”
Mooij heeft zich vervolgens bij Twynstra Gudde jarenlang bezig gehouden met de ontwikkeling facility management informatiesystemen.”In dat nieuwe werkveld moest de vraag worden beantwoord welke informatie de facilitair manager nodig heeft om sturing te kunnen geven. Wat moet je weten van de gebouwen? Wat moet je weten van de dienstverlening? Pure FM. Van daaruit ben ik me gaan bemoeien met werkconcepten. Ik heb geprobeerd duidelijk te krijgen wat de introductie van ICT betekende voor de huisvesting van bedrijven en de komst van andersoortige kantoren. Als werknemers anders met elkaar gaan communiceren, dan krijgt het gebouw ook een ander gebruik. Je hoeft niet meer in persoon op kantoor te zijn om toch met collega’s samen te werken.”

Een kantoor zonder vaste werkplekken is gemeengoed geworden.
“We horen van allerlei kanten dat die aanpak alweer zijn einde nadert. Bedrijven komen er op terug. Maar de introductie van wisselwerkplekken en flexibele kantooroplossingen is geen modeverschijnsel. De redenen voor dergelijke concepten zijn onverminderd van kracht. Er komen andere werkvormen. ICT ontwikkelt zich steeds verder. Ook in de zorg hoeven steeds meer dingen niet per se op locatie in een ziekenhuis te gebeuren. Door telemedicine ontstaan nieuwe vormen van contact tussen dokter en patiënt. Domoticatechnieken maken het mogelijk aan huis controles van chronische patiënten of ouderen uit te voeren. Als zorg zich verder uitstrekt dan de deur van de klassieke behandelkamer, dan zal dat ook van grote invloed zijn op de vormgeving van het meest ideale zorggebouw.”

Hoe ziet een ziekenhuis, zorgsteunpunt of een seniorenwoning er over tien of twintig jaar uit?
“Programma’s zullen ingrijpend veranderen, dat is zeker. Een bedrijf als Philips is niet voor niks druk bezig met de ontwikkeling van allerlei hulpmiddelen om informatie rechtstreeks van de consument/patiënt naar de dokter of het ziekenhuis te sturen. Het gaat dus niet om thuisdokteren. De dokter komt als het ware naar de patiënt. Betrouwbare basisinformatie kan straks simpelweg worden verzameld. “

De industrie is intensief bezig met productontwikkeling. Maar de mensen in de zorg hebben nog geen idee wat er op hen afkomt.
“Inderdaad. Ik weet het zelf ook niet precies, maar het is me wel duidelijk dat dergelijke ontwikkelingen van grote invloed zijn op de logistieke processen en de contactpunten tussen dokter en patiënt. Dat zal leiden tot ander gebruik van de gebouwen. Ik kan het gebouw van de toekomst niet voorspellen, maar het lijkt logisch dat we overgaan tot het ontwerp van basale gebouwen.”

Wat moeten we ons daar bij voorstellen?
“Het is slim te kiezen voor een goed aanpasbaar gebouw. Dan hebben we het niet alleen over een gebouw waar het technisch mogelijk is wanden te verplaatsen en installaties om te bouwen. We kunnen ons ook de vraag stellen waar die flexibiliteit nodig is? Wellicht moeten bepaalde onderdelen veranderbaar zijn, maar hoeven juist andere delen helemaal niet flexibel te zijn. De afgelopen jaren zijn gebouwen ontworpen op basis van een functionele programmering, maar als we terugkijken dan zijn ze toch allemaal hetzelfde. Dat heel nauwkeurig inzoomen op de functionaliteit leidt niet tot andere oplossingen. Als functionaliteit dus niet een goede basis vormt, als de aannames over het gebruik bij oplevering al zijn verouderd, dan is het beter te kijken naar die zaken die altijd zullen blijven.”

Welke onderdelen zijn wel stabiel?
“Denk allereerst aan de stedenbouwkundige structuur. Gebouwen bepalen de vorming van wegen en pleinen. Ook zaken die te maken hebben met de psychologie van de mens geven houvast. De menselijke maat verandert niet. Letterlijk in de zin van zithoogte en plafondhoogte. Fysiologische zaken veranderen evenmin. Een mens heeft behoefte aan licht en zicht in een gebouw. En het klimaat moet aangenaam zijn. Werkprocessen ondergaan wel veranderingen, maar een zorggebouw staat altijd ten dienste van mensen. De verblijfskwaliteit moet dus altijd goed zijn.”

Ziekenhuizen moeten zich gemakkelijker kunnen vernieuwen.
“Een ziekenhuis is niet te vergelijken met een kantoor. In een kantoorgebouw gaan de installaties langer mee dan de werkruimtes met hun verplaatsbare wanden. In een ziekenhuis is het precies andersom. Installaties zijn voortdurend aan verandering onderhevig. Vervanging is aan de orde van de dag. Dergelijke ingrepen moeten gemakkelijker mogelijk zijn. Maar de structuur van het gebouw kan daarentegen veel duurzamer zijn. De standaardoplossing: alle installaties zitten in het plafond en daar onder staan de wanden, is dan niet zo logisch.”

Dat vraagt om nieuwe oplossingen van architecten?
“Zij moeten zich bewustzijn dat de levenscycli van gebouwen en installaties sterk van elkaar verschillen. Het kan zelf zo zijn dat gevels minder duurzaam worden. Het voldoen aan hedendaagse milieuvereisten moet niet worden belemmerd door een gevelpakket dat vijftig jaar geen verandering kan ondergaan. Aan de ander kant geldt: de draagstructuur verandert niet.”

Mooij is eerder dit jaar in dienst getreden van Hospitality Consultants, adviesbureau voor services, facilities en accommodaties. Zijn kantoor bevindt zich een klassiek stationsgebouw aan de rand van het Amersfoortse stationsgebied. Het monumentale pand is volgens hem exemplarisch voor de opvattingen van hem en zijn collega’s over hedendaagse huisvesting.
“Verblijfskwaliteit komt steeds meer centraal te staan. Gebouwen moeten iets doen met mensen. Dat kan zitten in de sfeer, bijvoorbeeld de plaatsing in de natuur. Of een ontwerper bedenkt een karakteristieke toevoeging. Dan telt niet de functionaliteit, maar het idee.
Alle facilitair managers denken, zo noem ik dat meestal, naïef functioneel. Als we de werkprocessen kennen en weten wat er in een gebouw gebeurt, dan kunnen de stenen daar om heen worden opgestapeld. De metafoor van het maatpak en de jas. Ik verzet me daar tegen. Het gebouw is geen jas. De activiteiten zijn niet langer grijpbaar. Dus gaat het er veel meer om omgevingskwaliteit te bieden; een gebouw interessant om te verblijven. Mooie ramen. Prachtig licht.”

Gloort het designziekenhuis?
“In de Verenigde Staten kennen we een beweging die zegt: na de ingreep moet de natuur helpen bij het herstel. Planten zijn belangrijk. Uitzicht op natuur wordt noodzakelijk geacht. Als een gebouw daar goed op wordt ingericht, dan krijgt het herstel een stimulans. Zo’n gebouw zal er heel anders uitzien, dan een ziekenhuis waar de machinerie overheerst.”

Of is een terugkeer naar het monumentale 19e eeuwse ziekenhuis denkbaar?
“Die gebouwen hebben de nodige beperkingen.Ze zijn niet flexibel. De structuur is logistiek onhandig. Maar helemaal uitgesloten is het ook weer niet. ICT-ontwikkelingen bieden mogelijkheden om gebouwen die op het eerste oog verouderd zijn, toch weer te gaan gebruiken. Ik zal niet zeggen dat die oude ziekenhuizen hun rentree moeten maken, maar voor een kantoortoepassing wordt de karakteristieke sfeer wellicht erg gewaardeerd.”

Ziekenhuizen worden meer verantwoordelijk voor vastgoedontwikkeling. Biedt dat nieuwe kansen.?
“Het is een kans om kwaliteit en functionaliteit op afstand van elkaar te plaatsen, maar het is ook een risico. Ziekenhuizen zullen zich dan eerst een nieuwe manier van kijken eigen moeten maken. Want als zij zonder kennis voortgaan met naïef functioneel programmeren,
dan krijgt de dringend noodzakelijke verandering geen gestalte.”

Bert Pots
Gepubliceerd in Ziekenhuis & Instelling.

Download in PDF: 2006-Z&I-10 (217)

Door JAN LIBBENGA

Veel kantoren worden nog traditioneel ingericht, waardoor nauwelijks aandacht wordt besteed aan het welzijn van de kantoorwerkers. Ofwel personeel wordt van elkaar gescheiden door dunne wandjes of ze zitten op elkaars lip in kantoortuinen die eerder aan een kippenren doen denken. Veranderingen op de werkvloer dwingen organisaties om zich wezenlijk anders te organiseren. Door de werkomgeving en de communicatie op een andere manier in te richten, de ICT beter te benutten en ontwikkeling centraler in de bedrijfsvoering te plaatsen, kan de arbeidsproductiviteit worden verhoogd en kunnen bedrijven soms met de helft van het huidige vloeroppervlak toe.
‘Ondernemingen moeten door de globalisatie en de toegenomen internationale concurrentie beter presteren,’ verklaart Mindy Hadi van het Britse Building Research Establishment (BRE) de sterk toegenomen belangstelling voor kantoorinnovatie.
Haar organisatie was betrokken bij het grootste onderzoek dat tot nu toe is uitgevoerd naar de relatie tussen kantoorinnovatie en arbeidsproductiviteit. Niet minder dan 15.000 werkplekken werden geanalyseerd en de voornaamste conclusie is dat de manier waarop met de klanten wordt gecommuniceerd wezenlijk op de schop gaat. ‘Bedrijven worden interactiever en je ziet dat de communicatie daarop steeds meer worden afgestemd,’ vertelde Hadi kort geleden op een congres in Glasgow.
Niet alleen in Engeland staat kantoorinnovatie hoog op de agenda, Nederland is op dit gebied zelfs koploper, zo verzekeren experts.
Ons land telt twee miljoen kantoormedewerkers. Met elkaar zijn die goed voor een netto ruimtebeslag van 52 miljoen vierkante meter, een verbruik van 210 kiloton papier, 10 miljard kilometer woon-werkverkeer en 4 miljard zakelijk verkeer per jaar.
Dat kan nog een stuk efficiënter. Ontwikkelingen binnen de ICT maken het bijvoorbeeld mogelijk om werkprocessen heel anders in te richten en informatie tijd- en plaatsonafhankelijk te maken. Het Center for People and Buildings, voortgekomen uit onderzoeksactiviteiten van de TU Delft samen met de Rijksgebouwendienst en ABN Amro, kwam eerder dit jaar al tot de conclusie dat het basiskantoor steeds meer de functie krijgt van ontmoetingsplaats, wat vraagt om een grote mate van openheid.
Nergens anders is dit zo goed in de praktijk gebracht als bij verzekeraar Interpolis in Tilburg. In het hoofdkantoor van de verzekeraar zijn ‘teamgebonden zones’ gecreëerd waar men met elkaar faciliteiten en archieven deelt. Niemand heeft nog een vaste werkplek. Persoonlijke spullen worden opgeborgen in een verrijdbaar ladeblok. ‘Nu staan hier archiefkasten om papier op te bergen,’ zegt Eric Veldhoen. ‘Maar de volgende stap is dat we echt digitaal gaan en er geen papier meer in komt.’
Veldhoen, directeur van het bureau Veldhoen + Company uit Maastricht, is de visionair achter het in 1996 gerealiseerde Interpolis concept. Drie jaar daarvoor had hij huisvestingsonderzoek gedaan voor de toen net gevormde politieregio Limburg Zuid. Onderzoek had uitgewezen dat door het motto ‘meer blauw op straat’ de benutting van werkplekken door agenten zeer laag was, waardoor de persoonsgebondenheid van de werkplek ter discussie kwam te staan. Besloten werd om de agenten niet langer één vaste werkplek te geven, maar te kiezen voor coconkantoren (communicatie/concentratie), waarin men zichtbaar aanwezig voor elkaar is en de communicatie heel natuurlijk verloopt.
In 1995 vroeg de Interpolis directie zich af of het traditionele kantoorgebouw dat men in het centrum van Tilburg wilde laten bouwen nog wel zou passen bij het organisatieprofiel dat kenmerken als open, coöperatief, betrokken en communicatief hoog in het vaandel had staan. Het idee van het traditionele cellenkantoor (gangen met gesloten kantoren) werd dan ook al snel verlaten. Sterker nog: de directie besloot zich niet op de bovenste, maar de laagste verdieping te vestigen. ‘Als je openheid propageert moet je niet in een toren gaan zitten,’ zegt Veldhoen. ‘Het argument was dat je klanten in dat geval een spectaculair uitzicht kunt bieden. Er is uiteindelijk een compromis uitgerold: er is een aparte ontvangstkamer op de bovenste verdieping, maar dat is niet het exclusieve terrein van de directie.’
De extra investeringen zijn ruimschoots terugverdiend. In een gebouw dat oorspronkelijk bestemd was voor 950 medewerkers, konden uiteindelijk 1500 medewerkers gehuisvest worden. Door fusies en overnames moeten straks 8000 mensen worden ondergebracht in wat Veldhoen Interpolis II noemt. ‘Thuiswerken wordt bij Interpolis een recht, en daarbij zal het hoofdkantoor steeds meer als ontmoetingsplaats fungeren. Vandaar we een compleet Plaza gaan aanleggen met een grote verscheidenheid aan eetgelegenheden.’
Het succes van Interpolis is niet onopgemerkt gebleven. Veldhoen, die zich regisseur en choreograaf van veranderingsprocessen noemt, heeft de afgelopen jaren ING, McKinsey, Postbank, Unilever, Nutreco, NS Vastgoed, Trespa en financiële instellingen uit Zwitserland en Duitsland geadviseerd. Volgens hetzelfde concept werkt hij sinds kort aan het Ziekenhuis van de Toekomst in Sittard: een zodanige schakering van faciliteiten en functies dat een min of meer elastische werkruimte ontstaat.
Veldhoen is al lang niet meer de enige die op dit terrein heeft begeven. In Hilversum leidt Michel Mooij het bureau WorkSpace Consultancy, dat zich richt op de relatie tussen ruimtelijke indeling, de rol van de ICT en de invloed op de arbeidsproductiviteit.
Mooij, die zijn loopbaan begon als architect en managementadviseur bij Cap Gemini en Twynstra Gudde, leidt momenteel een proefproject bij het Ministerie van VROM. Daarbij zijn de gesloten kantoren vervangen door een transparante werkomgeving met een grote variatie aan werk- en communicatieplekken die niet langer
persoonsgebonden zijn. ‘Mensen reageren heel positief op die veranderingen,’ zegt Mooij. ‘Het werk is veel transparanter geworden. Je merkt wanneer het druk is en wie aanwezig zijn.’
Mooij adviseert vooral bedrijven die huisvestingsproblemen hebben in gebouwen waar ze niet uit kunnen of willen. ‘We kijken naar het unieke karakter van het gebouw en de mogelijkheden die zo’n omgeving biedt.’
Soms liggen ook organisatieveranderingen ten grondslag aan innovatieprojecten waaraan Mooij werkt. ‘Verzekeringsbedrijven en banken willen flexibel kunnen reageren op marktveranderingen. De dynamiek schrijft dan vaak voor dat kantoorwerkers niet meer aan een vaste werkplek gebonden zijn, maar zich juist door de hele organisatie moeten kunnen bewegen.’
Organisatieadviseur Twynstra Gudde is vijf jaar geleden al eens voor evaluatiedoeleinden een proefproject in de eigen organisatie gestart. De vijfde verdieping van het hoofdkantoor in Amersfoort naast het NS Station wordt gekenmerkt door dezelfde openheid als als Interpolis, zij het dat kantoorwerkers in principe wel een vaste werkplek hebben. Wel zijn werkruimten gecreëerd waar kantoorwerkers elkaar kunnen ontmoeten.
Twynstra Gudde heeft de deskundigheid op het gebied van huisvesting, ICT en organisatieprocessen inmiddels tot kernactiviteit gemaakt. ‘Tot voor kort was de belangrijkste overweging voor bedrijven om met kantoorinnovatie te beginnen het binden van personeel op de krappe arbeidsmarkt,’ legt Marco van Walstijn uit. ‘Bedrijven willen hun werknemers een prettige werkomgeving bieden. Nu het economisch wat minder gaat komt de efficiency weer om de hoek kijken. Bedrijven vragen zich dan af hoe ze efficiënter kunnen werken.’
Twynstra adviseert met name banken en verzekeraars. Die branche is aan grote veranderingen onderhevig, zo zegt Van Walstijn. ‘Dat zijn allang geen organisaties meer die louter en alleen met dossiers bezig zijn, men richt de blik nu veel meer naar buiten.’ De innovatieprocessen moeten deze veranderingen zoveel mogelijk faciliteren, zegt collega Frederik van Steenbergen: ‘Het voordeel van kantoorinnovatie is dat informele contacten en kennisuitwisseling toenemen.’
Veranderingsbereidheid en een zekere mate van innovatief denken is wel een vereiste voor kantoorinnovatie, zo onderstrepen de experts. Voordat ze hun adviezen aan het papier toevertrouwen nemen adviseurs als Twynstra Gudde, Mooij en Veldhoen eerst uitgebreid allerlei processen binnen de organisatie onder de loep. ‘Je kijkt niet alleen naar wat iemand voor werk doet, maar ook naar de bedrijfscultuur en de bereidwilligheid om bijvoorbeeld een vaste werkplek op te geven,’ zegt Mooij. ‘Je ziet dat als mensen thuis werken zij het idee van persoongebonden werkplekken langzamerhand beginnen los te laten.’
‘We voeren zelfs toneelstukjes op om te laten zien hoe mensen werken en hoe organisatieprocessen anders georganiseerd kunnen worden,’ zegt Marco van Walstijn van Twynstra Gudde.
Een andere motivatie om met kantoorinnovatie te beginnen is dat het
ruimtebeslag aanzienlijk kan worden teruggedrongen, volgens Veldhoen tot wel zestig procent. Uit het onderzoek van het Engelse BRE blijkt dat de meeste ruimte in kantoren wordt benut door mensen die deze ruimte juist nauwelijks gebruiken, zoals het hogere management. Bij enkele innovatieprojecten raken managers dan ook hun vaste kamer kwijt.
De lage exploitatiekosten compenseren vaak ook voor de hogere inrichtingskosten van een innovatief kantoor, die doorgaans 75 procent hoger liggen dan van een traditioneel kantoor.
Minder goed te meten is het effect op de arbeidsproductiviteit als zodanig. Feit is wel dat de ‘arbeidssatisfactie’, zoals onderzoekers het steevast formuleren, in innovatieve kantoren erg hoog is. Mindy Hadi (BRE) wijst op het nieuwe kantoor van British Airways aan de Londense Waterside, dat een buitengedeelte kent met restaurants waar werknemers klanten kunnen ontvangen. Ten opzichte van het oude kantoor is de arbeidstevredenheid onder de BA werknemers met ruim vijftig procent gestegen, ondanks het feit dat niemand meer een vaste plek heeft.
Desondanks gaat het proces van kantoorinnovatie nog altijd erg langzaam. Er is angst voor negatieve effecten en het complexe proces van implementatie en beheer. TNO kwam eerder in het kader van een evaluatie van een aantal kantoorinnovatieprojecten, o.a. bij de Rijksgebouwendienst, Interpolis en automatiseerder Oracle, tot de conclusie dat lang niet alle doelstellingen van kantoorinnovatie voldoende worden gerealiseerd. Niet alleen ontbreekt in veel gevallen de afstemming tussen automatisering en inrichting, er is ook geen zicht op wat een werknemer precies nodig heeft en geen duidelijkheid over de integrale kosten en baten. Een ander punt is ook dat maar al te vaak wordt vergeten dat de manier van werken in de loop van de tijd kan veranderen en de organisatie zich flexibel moet kunnen aanpassen. ‘Wat je nogal eens ziet is dat organisaties niet goed voorbereid aan een innovatietraject beginnen,’ zegt Marco van Walstijn van Twynstra Gudde. ‘Dan is het management wel om, maar is de ITC afdeling nog niet aangeschakeld, met alle gevolgen van dien. Dit soort projecten lukt alleen als je het in de breedte wordt opgezet.’ Die mening is Eric Veldhoen ook toegedaan. ‘Het is niet zo moeilijk om een verdiepinkje Interpolis na te bouwen, maar men vergeet vaak dat er een integrale aanpak nodig is. Als je muren afbreekt om mensen te laten samenwerken en je niet meer wordt afgerekend op je aanwezigheid, maar op resultaat, moet dat facilitair wel worden ondersteund. Dus zul je naast open ruimten ook concentratieruimten moeten creëren. En als je iemand zijn werkplek afneemt, zul je iets moeten teruggeven wat ook echt inspireert. Elk innovatieproject begint met dan ook met verzet. Je moet mensen kunnen overtuigen dat het echt winst oplevert.’
Ook het Institute voor People en Buildings constateert een aantal knelpunten: bij organisaties met wisselwerkplekken is er vaak sprake van tijdverlies door het regelmatig verstellen van meubilair en opnieuw inloggen van de computer. Bij een krapte aan werkplekken gebeurt het nogal eens dat wisselwerkers een vaste plek claimen, net zoals strandgangers demonstratief handdoeken neerleggen op het strand of een windscherm installeren. Op de juridische afdeling van een telecombedrijf moest een innovatieproject zelfs worden teruggedraaid omdat de juristen vanwege veelvuldige vertrouwelijke gesprekken nadrukkelijk een eigen kamer wilden.
De Engelse onderzoekers vinden dat met name de rol van automatisering wordt overschat. Een belangrijk deel van de communicatie verloopt nog altijd mondeling, niet elektronisch. Nieuwe interactieve communicatievormen als e mail en voice mail werken als communicatiemedium minder goed en leiden zelfs tot frustraties.
‘Je hoort nog weinig mensen over kwaliteit,’ zegt Michel Mooij. ‘Als je stilteplekken creëert moeten die natuurlijk ook echt stil zijn.’
Het onlangs opgerichte Platform Future Sustainable Workspace, waarin leveranciers van kantoorproducten, de overheid, ICT-leveranciers en vastgoedbedrijven vertegenwoordigd zijn, probeert al wel aan te sluiten bij de behoefte van bedrijven die met innovatieprojecten bezig zijn. Bij het hogere management is volgens Eric Veldhoen in elk geval voldoende inzicht in veranderingsprocessen aanwezig. ‘Een aantal jaren terug moest ik nog praten als Brugman, maar je ziet dat raden van bestuur en ook gemeenten nu intensief met innovatie bezig zijn. Men weet dat je bij ons geen product, maar een visie koopt en wat die visie precies inhoudt.’
Dat neemt niet weg dat volgens volgens Veldhoen met name architecten en projectontwikkelaars nog te weinig zicht hebben op kantoorinnovatie. ‘Er worden nog steeds marktconforme gebouwen neergezet die je over een aantal jaren aan de straatstenen niet meer kwijt kunt. Er zijn nog te veel architecten die een monument voor zichzelf willen bouwen en er dan maar van uit gaan dat gebruikers zich aan het moeten kantoor aanpassen, in plaats van andersom. Ik kan goed met architecten omgaan, maar er gaat vaak wel een heel gevecht aan vooraf.’
Twynstra Gudde probeert architecten zoveel mogelijk bij innovatieprojecten te betrekken. ‘We gaan niet op hun stoel zitten,’ zegt consultant Bertolt Daems. ‘Wel moeten de organisatiewensen zoveel mogelijk worden afgestemd op huisvestingconcepten.’
Veldhoen wil vooral wonen en werken dichter bij elkaar brengen. Volgens hem zijn mensen productiever zijn als ze zich thuis voelen. ‘Ik geloof niet in thuiswerken, dat is weer een ander uiterste, maar wel in een situatie daartussenin. Het probleem is alleen dat veel satellietkantoren momenteel gevestigd zijn in bedrijvenparken, terwijl ze middenin woningwijken zouden moeten staan.’ Michel Mooij constateert dat de huidige satellietkantoren in elk geval niet functioneren. ‘Je bent niet thuis, maar ook niet echt op het werk, terwijl je eigenlijk de behoefte hebt om met je collega’s te communiceren.’
Het idee van het kantoor als ontmoetingsplaats moet volgens Twynstra Gudde ook weer niet te ver worden doorgetrokken. Bertolt Daems: ‘Je moet voorkomen dat kantoren gebouwen worden waar alleen nog maar stafdiensten zijn achtergebleven.’
Michel Mooij vindt regelmatig verhuizen eigenlijk een uitstekende manier om de organisatie en de faciliteiten over een langere periode goed op elkaar afgestemd te houden. Als de dynamiek in de bedrijfsprocessen dit vereist, zouden bedrijven volgens hem de verhuisfrequentie zover moeten opvoeren, dat verhuizen verandert in mobiliteit.Het kantoor wordt in elk geval steeds virtueler en platter, zo voorspelt Eric Veldhoen. ‘Ontwikkelingen in de ICT bieden die mogelijkheid al. De kabels van de computer worden doorgesneden, zodat we straks volledig draadloos kunnen communiceren.’
Michel Mooij: ‘Zo’n aanslag op het WTC in New York maakt weer eens duidelijk dat je als collectief kwetsbaar bent. Ik denk dat organisaties straks ook niet meer in één groot gebouw willen gaan zitten, maar zich steeds vaker diffuser over meerdere locaties zullen verspreiden.’

Verdeling van kantooractiviteiten

(NRC Handelsblad 20 juni 2002)

De opkomst van het flexkantoor

In steeds flexibeler opgezette kantoorpanden staan de vaste werkplek en de eigen kamer steeds meer op de tocht. Architectautomatiseerder Michel Mooij verdient met deze overgang zelfs zijn brood. Is de toekomst aan kantoornomaden met wisselwerkplekken?

door Ferry Versteeg

Dat het traditionele kantoor met zijn vaste werkplekken plus warme familie foto’s en eigen werkkamers met persoonlijke snuisterijen goeddeels gaat verdwijnen, staat vast voor Mooij. ‘Je ziet dat een heleboel dingen zoals telefoon, fax of E-mail eenvoudig op afstand kunnen worden geregeld, thuis, in de auto op een andere werkplek terwijl werk- en denkprocessen gewoon doorgaan, ongeacht de plek’. Dankzij de ICT, vertelt facility-manager Mooij, vormen tijd en plaats nauwelijks barrières meer. Met alle invloeden van dien op de organisatie van het werk op de werktijden, mobiliteit en natuurlijk ook de werkplek zelf. Kortom, het flexkantoor rukt op en daarbinnen worden de vaste werkplek en de eigenwerkkamer onderwerpen van kritische discussie. Met alle praktische, technische en sociale gevolgen van dien.
Hij verwijst naar het Interpolis-kantoor in Tilburg waar de interne flexibiliteit zeer ver is doorgevoerd. Daar pakken medewerkers in de aankomsthal hun eigen koffertje en bijpassende trolley met persoonlijke stukken en archief. Daarmee trekken ze als moderne kantoornomaden het gebouw in om telefoon en notebook in te schakelen op het gewenste punt, dat vandaag op de tweede verdieping kan zijn en morgen op de zesde.
Bij dit alles zijn de infrastructurele problemen overigens niet Mooij’s voornaamste kopzorg. Dat zijn eerder de menselijke weerstanden tegen verandering. De meeste werknemers staan immers niet te springen om hun eigen werkplek en werkkamer op te geven. Dat is kritisch want zonder breed draagvlak ontaardt flexibilisering op het kantoor gemakkelijk in chaos. Mooij: ‘de weerstand komt voort uit persoonlijke onzekerheid. Het is de kunst mensen over die drempel heen te helpen en ze bij het brengen dat ze een plaats hebben in de organisatie, niet in het gebouw.’
Om dat te bereiken zijn er, volgens Mooij, twee benaderingen. ‘Je kunt de mensen de nieuwe ontwikkelingen uitleggen, ze zeggen dat ze daarom voortaan flexibeler met hun werkplek moeten omgaan en daarbij voor de fysieke ondersteuning zorgen. Maar je kunt flexibeler werken ook aantrekkelijker maken en er met prikkels voor zorgen dat de medewerkers het zelf willen. Bijvoorbeeld door ze de overal bruikbare notebooks en meer flexibele werktijden te bieden in ruil voor het opgeven van de vaste werkplek.’
Wordt de aard van de werkplek zo een secundaire arbeidsvoorwaarde? Michel Mooij:’daar gaan we inderdaad heen. Behalve de auto en de telefoon wordt de werkplek dat. Als de organisatie de storing van de werkplek meer overlaat aan de werknemer en die achteraf op resultaat afrekent zal de medewerker ook zijn eisen gaan stellen. Bijvoorbeeld: tijdens het solistische deel van mijn werk – pakweg dertig procent – zit ik liever thuis voor eenzelfde deel wil ik op pad en voor de rest wil ik op een wisselwerkplek op het kantoor het werk doen waar ik collega’s bij nodig heb. Dat kan natuurlijk per persoon variëren. Het aanbod van de voorzieningen moet daarop worden afgestemd. Dit soort arbeidsvoorwaarden wordt ook belangrijker in de concurrentieslag om schaars personeel.’

(NRC Handelsblad, 24 juli 1999)

Interview Michel Mooij door Theo Bisseling (overleden op 26-09-2008)

Sinds 1997 is de heer M. Mooij als zelfstandig en onafhankelijk adviseur actief. Voordat hij WorkSpace Consultancy begon, werkte hij bij diverse algemene adviesbureaus op het gebied van facility management, is actief geweest in de automatisering en was de eerste acht jaar van zijn werkzame leven verbonden aan een architectenbureau. In zijn adviespraktijk voor werk en werkomgeving verbindt hij deze werelden. Voor hem zijn oplossingen op het gebied van huisvesting en informatietechnologie geen sluitstuk maar juist het begin van de oplossing van de wijze waarop mensen binnen een organisatie actief zijn.

‘WorkSpace Consultancy houdt zich bezig met werk en werkomgeving. In de bedrijfsnaam’, zo geeft de heer M. Mooij aan van het in Hilversum gevestigde adviesbureau, ‘kom je geen facility management tegen of varianten op die term. Facility management is mij een te breed adviesterrein. Als adviesbureau heb je behoefte aan een duidelijke focus. Ik richt mij op de werkplek.
‘De werkplek mag als aandachtsgebied een smal adviesterrein zijn, ik benader dit echter wel zeer breed. In die benadering durf ik te stellen dat ik uniek ben. Ik benader de werkplek en de werkomgeving vanuit de informatie- en communicatietechnologie, human resource management Èn facility management. Deze mix is ontstaan uit mijn arbeidsverleden. Ik ben mijn arbeidzame leven begonnen als architect, daarna heb ik in de automatisering en bij een aantal adviesbureaus gewerkt op het gebied van facility management.
‘De ontwikkelingen binnen de informatietechnologie zijn er de oorzaak van dat veranderingen in werk en werkomgeving mogelijk worden. Zonder ontwikkelingen op dit terrein waren al die varianten in alternatieve werkplekconcepten nooit ontstaan. De informatietechnologie is er bijvoorbeeld de oorzaak van dat er heel anders gedacht wordt over afstand. Informatietechnologie maakt het ook mogelijk dat medewerkers worden afgerekend op de prestatie die ze leveren. Dat is allemaal goed vast te leggen. Zaken zijn nu veel beter dan voorheen te monitoren. De computernetwerken, de digitalisering, het elektronische berichtenverkeer, het zijn allemaal zaken die het werk en de werkomgeving drastisch hebben veranderd.
‘Een nieuwe generatie medewerkers is met die veranderingen opgegroeid. Dat is de wat ik noem de wat-kost-het-me- en de wat-levert-het-me-op-generatie. Mensen die zakelijker zijn, maar aan de andere kant eveneens informeler. Een groep die hoge eisen stelt aan de verblijfskwaliteiten binnen een organisatie.
‘Bij die zakelijker aanpakt past het steeds meer in projectverband werken. Doordat die projecten kortstondig zijn en veelal van wisselende samenstelling, is het niet verwonderlijk dat deze vorm van werken alleen kan gedijen in een omgeving die uitgerust is met de modernste informatietechnologie.
‘Hoe ga je met dit soort zaken om? Het herontwerpen van het werken noem ik de kern van mijn adviespraktijk. Bij voorkeur start ik het proces van herontwerpen van het werk niet vanuit het facility management. Ik geef er de voorkeur aan om dat proces te verankeren in de lijn. De echte drive in een organisatie is immers afkomstig vanuit het primaire proces.
‘In de praktijk kom je het nog maar weinig tegen dat het facility management de ontwikkelingen binnen het primaire proces op de voet volgt. De facilitaire dienst neemt nog te vaak een te afwachtende houding aan. Dat is jammer. Op die manier mist men de boot. Overigens te ver voor de muziek uitlopen levert evenmin resultaat op.
‘Die afwachtende houding is voor een deel het gevolg van het feit dat men nog te veel in spullen denkt. Het gaat niet om stoelen, tafels, scheidingswanden en dat soort zaken. Daarnaast slokt het eigen proces ook de nodige energie op en is een deel van de facility managers te veel en te theoretisch bezig met de strategische aspecten van facility management.
‘Facility management heeft veel te lang vastgezeten aan vierkante meter-normen, systeemmeubilair, archivering en dergelijke. Nu zijn als gevolg van de ontwikkelingen op het gebied van ICT organisaties zo turbulent geworden, dat ook met al die typische flexibele oplossingen van de facilitaire dienst de ontwikkelingen niet bij kan houden.’

Stabiliteit

In zijn model rond werken en werkomgeving heeft Mooij een belangrijke plaats in gedachten voor human resource management. ‘Werken in een nieuwe omgeving moet je leren en voor die begeleiding moet de afdeling Human Resource Management zorgdragen. Kijkend naar het proces is het niet zo moeilijk om alle van belang zijnde functionaliteiten rond het werk vast te leggen. Maar hoe ga je als medewerker om met al die functionaliteiten? Dat moet je leren en het liefst van professionals.
‘Als de overstap is gemaakt van een traditioneel kantoor naar een innovatieve werkomgeving, dan moeten mensen weten wanneer ze wel of niet op kantoor moeten zijn, wanneer ze een rondje moeten gaan lopen enzovoort. Men moet ervaren bij welk soort werk in een bepaalde ruimte, de beste prestatie wordt gerealiseerd.
‘Doordat de snelheid waarmee veranderingen zich voltrekken niet meer bij te houden zijn, moet je niet proberen de werkplek steeds flexibeler te maken maar moet je juist het omgekeerde doen. Eerst moet de diverse functionaliteiten in het werk onderscheiden. Daarna zul je die functionaliteiten allen specifiek moeten vormgeven. Als dat gedaan is, ontstaat stabiliteit. Feitelijk komt het er op neer dat men de spullen moet laten staan en mensen door het pand bewegen. Ik heb dan ook meesmuilend rondgelopen op de Orgatec. De meeste inrichters dachten te voorzien in flexibiliteit door poten te vervangen door wielen. Het gaat om de kwaliteit van een plek. Ik heb toch ook geen stamkroeg aan mijn huis gebouwd. Als ik de gezelligheid van het café wil, dan ga ik naar de plek die dat biedt. Dat doen mensen al eeuwen en op kantoor hoort dat ook zo te gaan.’

Oplossing

Als het gaat om nieuwe werkplekvormen, geeft Mooij toe dat hij toch ook het besparingsprincipe als argument naar voren schuift. ‘Bij algemeen management is dat nu eenmaal een manier om de aandacht te krijgen. Als de verandering in werken alleen ingegeven is om vierkante meters te besparen, laat men grote kansen liggen. Daar wijs ik hen vervolgens direct op. Men laat dan echt kansen lopen. Voor mij zijn die besparingen meer een hefboom om een proces op gang te krijgen.
‘Als je naar alternatieve werkplekconcepten kijkt, dan valt mij op dat vanuit de Arbo-hoek er heel krampachtig wordt gereageerd. De Arboregels zijn gebaseerd op een statische kantoororganisatie. Bij een flexibel kantoorconcept dient ineens al het meubilair in hoogte verstelbaar te zijn. Je kunt ook diverse settings hebben waarbij de mensen zelf uit een hoger of lager bureau kunnen kiezen. Dat is een veel goedkopere oplossing.
‘Als adviseur heb ik er voor gekozen om onafhankelijk te zijn. Ik verkoop dan ook geen producten en er bestaan geen bindingen met leveranciers. Die combinatie gaat niet samen. Als je een hamer in de hand hebt, ziet de hele wereld eruit als een spijker.
‘Zeker als een organisatie nog niet helemaal weet wat men met de nieuwe werkomgeving wil, is het funest om je bij te laten staan door een projectinrichter. Zij hebben een zeker belang bij de oplossing die wordt aangedragen. Helaas kom je dit nog maar al te vaak tegen. Wat mij verder stoort aan projectinrichters is dat men het beeld voedt dat alternatieve werkplekconcepten gelijk is aan het slepen met trolleys en stiltekamers. Het gaat niet om de inrichting, maar om de organisatie. Je moet eerst met de organisatie aan de slag en dan komt de rest vanzelf.
‘Doordat mijn filosofie enigszins afwijkt van andere adviseurs op het gebied van het nieuwe werken, kom ik hen niet zoveel tegen. Dat is ingegeven door het feit dat je mijn benadering dat het bij de werkomgeving gaat het om de mix ICT, human resource management en facilities, evenmin breed tegenkomt.

Interview Facto 5 1999