De werkplek als employee-benefit
Vaste werkplekken, die pas veranderen als je een andere functie krijgt, hebben volgens Michel Mooij hun langste tijd gehad. De toekomst is aan flexibele werkplekken, gekoppeld aan een specifieke taak, zoals vergaderen, telefoneren of klanten ontvangen. Voor het facilitair management komt er meer nadruk te liggen op de interactie met de klant.
Ook al is de titel van het congres “Uw werkomgeving in beweging” Michel Mooij heeft het liever over: de wereld in beweging. Daar beginnen de veranderingen, vindt hij. “Er is een complex geheel van maatschappelijke en technologische veranderingen gaande, dat van invloed is op de ontwikkeling van de werkplek.”
Mooij is directeur van adviesbureau WorkSpace consultancy. Hij constateert, zoals velen met hem, een toenemende dynamiek in de wereld om hem heen. Daarnaast is er een toename van intelligente technologie. Bij deze ontwikkelingen denkt hij aan termen als: mobiliteit, time to market en paperless office. ”Deze toenemende dynamiek, dit steeds sneller moeten schakelen”, verduidelijkt Mooij, “staat op gespannen voet met het feit, dat een gebouw een statisch geheel is”.
Daarnaast spelen twee andere ontwikkelingen mee: het denken in toegevoegde waarde, wat onder andere inhoudt dat er bij honorering niet gekeken wordt naar de geleverde productie, maar naar de (toegevoegde) waarde die het product heeft voor de klant. Verder wordt de balans tussen werken en privé steeds belangrijker. “Je leeft niet meer om te werken, maar je werkt om te leven”, is de stellige mening van Mooij.
Nieuwe taken, nieuwe verbindingen
Deze ontwikkelingen beïnvloeden de omgang met werkplekken. Bij sommige, wat traditionele beroepen, is het duidelijk waar je ze moet plaatsen. Een receptioniste zet je bij de ingang van het gebouw. Maar een consultant? Die heeft het ene moment behoefte aan een rustige plek om te studeren, het andere moment aan een plaats waar hij klanten kan ontvangen. De ene persoon wil graag een tijd thuis werken, omdat er net een kind is geboren, een ander kiest voor kantoor. Het ene moment is teleconferencing ideaal, het ander moment vind je e-mail geschikter als communicatiemiddel of wil je juist bij elkaar op bezoek gaan. Er ontstaan, kortom, geheel nieuwe combinaties van mensen, taken, plekken en verbindingen, zoals Mooij het formuleert. “Die mix is voortdurend in beweging. Je bent niet meer de functie die je uitoefent, hoogstens tijdelijk. Het wordt dus interessant om te kijken wat iemands onderscheidende werkstijl is. Veel bedrijven kijken naar de lifestyle van sollicitanten, of die past bij het bedrijf. De werkstijl is belangrijker. Op basis daarvan kun je bepalen, wat voor die mensen de ideale werkplek is”.
Facilitair management als een koffieautomaat
Volgens Mooij bestaat de traditionele koppeling tussen functie en werkplek nauwelijks meer. Er komt steeds meer behoefte aan afzonderlijke plekken voor verschillende taken: vergaderen, studeren, telefoneren. Gebruikers switchen zelf tussen deze ruimtes. Hoe kan een facilitair manager daar het best mee omgaan?
Mooij maakt graag de vergelijking met een koffieautomaat. Vroeger kwam de koffiejuffrouw langs. Hoe prettig dat ook was, en hoe lekkere koffie ze ook schonk, je dronk koffie als zij langskwam. Tegenwoordig bepaal je zelf wanneer je naar de automaat loopt. Het facilitair management zorgt dat deze tijdig is bijgevuld. “Op dezelfde manier bied je een pand aan, met een aantal voorzieningen en mogelijkheden. De gebruiker neemt daarvan af op een moment dat het hem schikt”.
Interactie
Voor het facilitair management betekent deze verandering dat er meer nadruk komt te liggen op interactie. Er is geen gestandaardiseerde afname meer. De filosofie van Mooij stelt de gebruiker centraal. Daarom noemt hij zijn bijdrage “de werkplek als employee benefit”. Dat past goed bij een bedrijfscultuur waar de werknemer wordt afgerekend op zijn resultaat en alle vrijheid heeft het werk zelf in te richten. Voortaan ook de werkplek.
Facilitair managers denken naïef functioneel
Door Bert Pots
Toekomstige ziekenhuisgebouwen kunnen niet meer worden gebaseerd op functionaliteit alleen. Zo meent Michel Mooij van Hospitality Consultants. Hij houdt een pleidooi voor minder specifieke gebouwen. (more…)
Het gebouw bepaalt wat de gebruiker betaalt
Door M. Mooij
Gebouwen hebben meer invloed op het functioneren van een organisatie dan men vaak denkt. Naast de functie van onderdak speelt het gebouw ook een rol in andere functies binnen een organisatie. Huisvesting bepaalt bijvoorbeeld waar een organisatie haar processen uitvoert en hoeveel ruimte hiervoor beschikbaar is. Daarmee is huisvesting van grote invloed op de logistiek en de productie. Maar huisvesting is ook vormgeving en schept bijvoorbeeld de sfeer waarin klanten tegemoet getreden worden. Zij vormt de omgeving voor het inrichten van de werkplek en bepaalt hierdoor hoe flexibel er met werkplekken omgegaan kan worden. Daarnaast kan huisvesting een behoorlijk beslag leggen op de financiën van een organisatie.
Huisvesting is bovendien een belangrijke veroorzaker van kosten op andere gebieden. Een slechte organisatie lay-out veroorzaakt bijvoorbeeld hoge transportkosten en productiviteitverlies door lange reistijden.
Reden genoeg om de afstemming van de huisvesting op de eisen van de organisatie nauwlettend te bewaken. Maar betekent dit dan ook dat het ideale gebouw de organisatie zou moeten volgen? Moet elke verandering in de organisatie worden gevolgd door een verhuizing en verbouwing van de inrichting? (more…)
Het maatwerk voorbij
Het lijkt op het eerste gezicht een tegenstelling, maar de flexibiliteit in het gebruik van kantoren kan toenemen terwijl de kantooromgeving stabieler wordt.
De beweeglijkheid van de organisatie kan groter worden, naarmate er minder verplaatst behoeft te worden om een verandering mogelijk te maken. Door de organisatie op een lossere manier te koppelen aan haar huisvesting, krijgt de organisatie meer bewegingsvrijheid.
Bij veel bedrijven komt de praktijk van de kantoorhuisvesting neer op het steeds weer opnieuw aan de bewoner beschikbaar stellen van op maat gemaakte kantoorindelingen. Telkens als de organisatie verandert, verplaatsen de gebruikers zich en wordt de kantooromgeving hierop aangepast. Deze benadering wordt duurder naarmate de veranderingen elkaar sneller opvolgen. Het zijn dan ook juist de organisaties die moeten ondernemen in een sterk dynamische omgeving die als eerste op zoek gaan naar andere benaderingen om aan de toenemende kosten van verandering een halt toe te roepen. (more…)
Huisvesting met bewegingsvrijheid
Toen ik laatst met een relatie een hapje ging eten in een culinair restaurant, maakte mijn tafelgenoot de opmerking: “het hoeft niet weinig te zijn, als het maar lekker is” en toen ik het niet meteen begreep, grapte hij verder: “Als het niet lekker is, is het maar goed dat het weinig is.”. Zo is het ook met huisvesting.
(more…)
FM, what’s next?
In de tachtiger jaren van de twintigste eeuw is het facility management ontstaan. Wat begon met de bundeling van ondersteunende afdelingen (technische dienst, serviceafdelingen, postkamer e.d) groeide uit tot een volwaardig nieuw vakgebied.
Ondanks de grote aandacht in Nederland voor de diverse diensten binnen het facility management ligt de oorsprong in de huisvesting. In de jaren zeventig bestond de voorloper van facility management hoofdzakelijk uit nieuwbouwbegeleiding. Alleen bij bouwprojecten op managementniveau werd er aandacht geschonken aan het vakgebied. Begin jaren tachtig werd nieuwbouw niet langer puur als investeringsbeslissing beschouwd, maar werden ook de onderhouds- en energieaspecten meegenomen. Langzaamaan kwam er oog voor de behoeften van ondersteunende diensten, zoals interne post, catering en schoonmaak. De noodzaak van huisvestingsbeleid werd duidelijker. Als gevolg daarvan ontstond exploitatiemanagement als tegenspeler van nieuwbouwbegeleiding. Aan het eind van de jaren tachtig groeide het exploitatiemanagement uit tot facility management door integratie van het beheer van werkplekken, kantoorinrichting, telefoon- en datamiddelen in het takenpakket. Gevoed door ICT-ontwikkelingen kwam er meer aandacht voor de huisvestingsstrategie.
In de negentiger jaren ontstond een tegenbeweging in reactie op de sterk op diensten gerichte versie van het facility management. Het zogenaamde ‘corporate real estate management’ richtte zich op die onderdelen van het facility management die strategisch van belang zijn vanwege de financiële omvang en de noodzaak op lange termijn te plannen. Een tweede tegenbeweging kwam vanuit de visie dat nieuwe mogelijkheden van de informatie- en communicatietechnologie, schaarste op de arbeidsmarkt voor hoger opgeleid personeel en toenemende verkeerscongestie zouden leiden tot nieuwe concepten van werken en daarmee tot nieuwe kantoren en werkplekken. Om dit geheel van aspecten in onderlinge samenhang te kunnen managen ontstond de noodzaak tot verdere integratie van facility management met informatie- en communicatietechnologie en met human resource management.
Omdat niet alles alleen vanuit de behoeften van een organisatie wordt bepaald, zal de planning van de openbare ruimte en de openbare infrastructuren in de nabije toekomst een belangrijke invloed krijgen op de organisatie en plaats van het werken. Het werken zal ook tussen en buiten de organisaties vorm krijgen.
Kostenreductie en verder!
Bij de keuze van het juiste kantoorconcept wordt vaak de kostenreductie als belangrijkste argument naar voren gebracht, omdat die eenvoudig aantoonbaar is. De productiviteitseffecten zijn moeilijker meetbaar en worden daarom voor het gemak vaak buiten beschouwing gelaten. Ik zal niet proberen de productiviteitseffecten te kwantificeren, maar ik wil wel laten zien dat de productiviteitseffecten, als ze optreden ongeveer tien keer zoveel effect hebben op de kosten als de kostenreductie.
In een gemiddelde kantoororganisatie bedragen de huisvestingskosten ongeveer een tiende deel van de totale personele kosten. Tien procent besparing op de huisvestingskosten staat dus in geld uitgedrukt ongeveer gelijk aan 1% productiviteitstijging. Met andere woorden: een ruimtebesparing van een kwart van het vloeroppervlak staat gelijk aan 1 uur per week extra productiviteit. (more…)
Mix van ICT, HRM en FM
Interview Michel Mooij door Theo Bisseling (overleden op 26-09-2008)
Sinds 1997 is de heer M. Mooij als zelfstandig en onafhankelijk adviseur actief. Voordat hij WorkSpace Consultancy begon, werkte hij bij diverse algemene adviesbureaus op het gebied van facility management, is actief geweest in de automatisering en was de eerste acht jaar van zijn werkzame leven verbonden aan een architectenbureau. In zijn adviespraktijk voor werk en werkomgeving verbindt hij deze werelden. Voor hem zijn oplossingen op het gebied van huisvesting en informatietechnologie geen sluitstuk maar juist het begin van de oplossing van de wijze waarop mensen binnen een organisatie actief zijn. (more…)
De werkplek faciliteert de relaties van een onderneming
Organisaties worden netwerken van kleinere zichzelf organiserende units, die met elkaar een binding hebben op basis van de uitwisseling van toegevoegde waarde. Marketing richt zich steeds meer op interactie in één op één relaties met klanten. Bedrijven verwachten binnen hun organisatie steeds meer ondernemerschap van de medewerkers. Deze trends hebben zullen grote invloed krijgen op de manier waarop wij omgaan met de werkplek. De werkplek moet deze trends niet alleen kunnen volgen, maar de werkplek zal een belangrijke rol moeten vervullen in het waar maken van deze trends.
Uitwisseling van toegevoegde waarde
Werknemers en bedrijven gaan bindingen aan met elkaar op basis van wederzijdse toegevoegde waarde. Een van de elementen in die toegevoegde waarde is de manier van werken. Hoe ligt de balans werkprivé? Kan de werknemer gemakkelijk thuis werken, zijn de werktijden flexibel, wordt hij gefaciliteerd voor telewerken. Een optimale samenwerking tussen een organisatie en een medewerker is gebaseerd op het evenwicht tussen geleverde en ontvangen toegevoegde waarde. Hierin spelen aan de kant van de werknemer onder meer de volgende aspecten een rol: de primaire en secundaire beloning, de werkomstandigheden (druk, werktijden, verantwoordelijkheden), de faciliteiten (huisvesting, werkplek), de flexibiliteit (tele-/thuiswerken), het netwerk waartoe men behoort en de balans werkprivé. Deze aspecten van de arbeidsrelatie liggen maar ten dele op het gebied van het gebied van human resource management. Voor een belangrijk deel betreft het ook de gebieden van het informatie(technologie)management en het facility management.
De werkplek
Medewerker en bedrijf ontmoeten elkaar op de werkplek. Hier wordt de arbeidsprestatie geleverd en de toegevoegde waarde uitgewisseld. Voor wie heeft de werkplek toegevoegde waarde? Vormt de werkplek een vorm van beloning voor de werknemer (status van de eigen kamer), of is het een stuk gereedschap, waarmee de werknemer zijn toegevoegde waarde voor de onderneming kan verhogen? (telewerkplek thuis, kofferkantoor voor onderweg of de vaste werkplek op kantoor) Hoe zit het met het rendement van de werkplek?
Belang
Afhankelijk van het contract dat de medewerker en het bedrijf met elkaar aangaan, ligt het belang bij het rendement van de werkplek verschillend. Als er een prestatieverplichting is overeengekomen, dan moet de medewerker zelf verantwoordelijk kunnen zijn voor zijn werkwijze, zijn tijdsindeling en het rendement van de werkplek en overige gereedschappen. Bij overeenkomst van een inspanningsverplichting is het rendement van de werkplek een zaak van het bedrijf.
Invloed
Is degene met het meeste belang in deze situaties ook automatisch degene met de meeste invloed op het rendement? Als het bedrijf de werknemer gewoon op basis van een inspanningsverplichting in dienst heeft, verzorgt het bedrijf de werkplek. Het is het belang van het bedrijf de werkplek maximaal te laten bijdragen aan de productiviteit, de flexibiliteit of de creativiteit van de medewerker. De waardering die de medewerker heeft voor de werkomgeving, de mogelijkheden tot flexibel gebruik ervan en de inspirerende invloed die ervan uit kan gaan, maakt deel uit van de balans tussen geleverde en ontvangen toegevoegde waarde. Hiermee kan het bedrijf wel invloed uitoefenen op de binding met de medewerker, maar de invloed op het rendement van de werkplek is in deze situatie betrekkelijk gering. In hoeverre de productiviteit werkelijk verbetert bij een mooiere (=duurdere) werkplek of bij meer flexibiliteit in het gebruik blijft de vraag. De grotere waardering is wel waarneembaar, maar is vaak van voorbijgaande aard, doordat luxe snel went. Het bedrijf als belanghebbende heeft slechts een beperkte invloed op het rendement van de werkplek. Als de werkplek daarentegen opgevat wordt als gereedschap van de zelfstandige medewerker, waarmee een prestatieverplichting is overeengekomen, dan heeft de medewerker alle belang bij het maximaliseren van zijn eigen effectiviteit. Hij weet zelf als beste in welke omgeving en met welke gereedschappen hij het beste presteert. Hij zal dit afwegen tegen de kosten, die op zijn beloning in mindering worden gebracht. De mate van vrijheid die het bedrijf hierin biedt vormt een ingrediënt in de waardering van de relatie. De medewerker heeft als belanghebbende een grote invloed op het rendement van de werkplek.
Ook de externe relaties
Omdat bedrijven gelijkwaardiger relaties aangaan met klanten, partners (toeleveranciers) en werknemers (speciaal soort toeleverancier), vormt de kwaliteit van de werkomgeving, niet meer uitsluitend een aspect van de binding tussen het bedrijf en de werknemer, maar ook van de externe relaties met samenwerkingspartners en klanten. Een receptiebalie is tegelijkertijd de werkplek van de receptioniste en de plek waar de dienstverlening aan de klant wordt gerealiseerd. De balie faciliteert (geeft vorm aan) de ontmoeting tussen bedrijf en werknemer en tussen bedrijf en klant. Het bedrijf regelt voorwaarden en omstandigheden, waaronder werknemer en klant elkaar ontmoeten. Zij helpen elkaar goed als het bedrijf naar beide kanten goed beheert en faciliteert.
Kortom: Bij het binden van medewerkers en klanten aan het bedrijf gaat het om het faciliteren van de relatie.
Bouwstenen voor een kantoorconcept
Met een dergelijke serie bouwstenen kan per gebouw worden vastgelegd waarmee de verschillende kantoorconcepten worden gerealiseerd. Per bouwsteen zijn technische, functionele en beheersmatige zaken vastgelgd. De bouwstenen vormen tezamen de basis voor een SLA over de werkomgeving.
Michel Mooij (1954) graduated as an architect in 1980. After a successful period of architects practice he continued his career in the Information Technology. As a result of mastering both practise areas, he joined Twijnstra Gudde in 1990 and became a leading professional in the field of workplace strategy and design, as well as Corporate Real Estate Management. Since 1997 he is founding director of WorkSpace consultancy. In 2008 WorkSpace consultancy merged into Proven Workspace.
View Michel Mooij's profile